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Das Jahresgutachten des CRM-Expertenrats in 12 Kernthesen

1. CRM und Kundenmanagement müssen zu Kernkompetenzen werden
Die Kundenzentrierung kann nur dann Teil einer tragenden Strategie werden, wenn Beziehungsmanagement eine der Kernkompetenzen des Unternehmens wird. Sie basiert auf der Grundlage eines klar definierten, dynamischen Beziehungsmodells "Unternehmen-Kunde", das tiefes Wissen um menschliches Verhalten, Motive und Beziehungen genauso voraussetzt wie die Beherrschung technischer und organisatorischer Zugangswege zum Kunden. Kundenmanagement ist der professionelle, kontinuierliche Umgang mit Kunden, unabhängig von aktuellen technischen Themen und zeitgeistigen Trends. Das Management umfasst den Zugang zum Kunden, die Beziehungspflege sowie die unternehmensbezogene und persönliche Wertschöpfung für ihn. CRM realisiert heute, durch die stark technische Sichtweise, nur Teile der Anspruchsebenen für ganzheitliches Kundenmanagement.

2. Nicht alle Unternehmen stehen heute unter dem gleichen Druck in Richtung CRM
Das bislang propagierte Modell CRM für einen systematischen Aufbau und eine systemgestützte Pflege von Kundenbeziehungen ist besonders für markenstarke, langfristig agierende BtoC-Unternehmen mit anonymer, stabiler Kundenbasis interessant. In vielen Unternehmen sind die vorhandenen Key Account Organisationen und kontinuierlich adaptierte Vertriebssysteme für das Kundenmanagement im Hinblick auf das Relationship Marketing ausreichend. Diese benötigen einen anderen CRM-Ansatz als BtC-Anbieter mit Millionen Kundendaten.

3. CRM-Modelle müssen Wertschöpfung und Kundenautonomie unterstützen
Zur Reduktion von Alltagskomplexität müssen Produktangebote für den Kontext des Kunden zugeschnitten werden (Business Case). Hier wird die Wertschöpfung für ihn bereits transparent gemacht. Wenn diese für ihn offensichtlich ist, macht der Kunde die aktuelle Anpassung des Produktes an sein Umfeld idealerweise selbst (Self-Customization).

4. Kundenorientierung ist ein Geschäftsmodell zur optimalen Ausschöpfung des Kundenpotenzials. Ziel ist es, treue, loyale Kunden zu schaffen, um die Profitabilität des Unternehmens zu steigern
Der Kundenwert ist die Leitmaxime für Kundenorientierung. Er bestimmt Kundensegmentierung, Servicedifferenzierung, Personalisierungsgrad und Investition in die Kundenbeziehung. Dabei muss der Kundenwert bidirektional betrachtet werden: Der Wert des Kunden für das Unternehmen und der Wert des Unternehmens für den Kunden.

5. CRM ist ein Programm, aber keine Software CRM ist ein Programm, und diszipliniertes, handwerkliches Vorgehen ist Voraussetzung für den Erfolg. Es erfordert neue funktionale Rollen wie den Chief Customer Officer und neue organisatorische Konstrukte wie das Programm-Management-Office, um die Transformation zu einem kunden-orientierten Unternehmen mit einer Beziehungskultur für Mitarbeiter, Partner, Lieferanten und Kunden zu meistern.

6. Strategisch geplantes und umgesetztes CRM bringt mehr Erfolg
Mittelfristig werden die Unternehmen mit CRM eher erfolgreich sein, die vorab klare Ziele festlegen, die mit einer derartigen Orientierung verfolgt werden, nur (potenzielle) Beziehungskunden mit CRM-Maßnahmen bedenken, systematische CRM-Konzepte für alle Beziehungsstufen (Akquisition, Intensivierung und Beendigung) entwickeln und abgestufte Aktivitäten und Leistungen je nach Kundenwertigkeit anbieten. Dabei spielen CRM-Software und vielfältige Kundenkontaktpunkte eine bedeutende, aber zugleich nur unterstützende Rolle.

7. Widerstände im Unternehmen müssen im Vorfeld berücksichtigt werden
Bei der Umsetzung von CRM-Strategien kämpfen Unternehmen derzeit noch mit Widerständen innerhalb der eigenen Organisation, mit funktionellen Barrieren sowie mit Problemen an der Nahtstelle zum Kunden. Diese Barrieren müssen im Vorfeld berücksichtigt werden. Gegenmaßnahmen können sein, die Umorientierung von einer Technologie-, Produkt- oder Innenorientierung zu einer kundenfokussierten Organisation sowie nachhaltige Unterstützung der CRM-Strategie durch die oberste Führungsebene zu erreichen. Sowie Mitarbeitern in allen Unternehmensbereichen (Beschaffung, Produktion, Logistik, Verwaltung, Vertrieb etc.) bewusst zu machen, dass eine Orientierung an berechtigten Kundeninteressen ökonomisch geboten ist.

8. CRM ist zeitsensible Choreographie aller Kanäle und Aktivitäten
Durch zunehmende Fehlerintoleranz der Kunden müssen ganzheitlich geplante Beziehungsprogramme die perfekte Funktion aller Kontaktpunkte mit dem Kunden im virtuellen Service-Center, Portalen, Filialen, Vertriebsmitarbeitern etc. enthalten. Nur ihre durchgängige Choreographie führt zu der gewünschten Wahrnehmung und damit der notwendigen Wertschöpfung für das Unternehmen.

9. Anspruchsvolle Lieferanten und Großkunden sowie die weitere informationstechnische Entwicklung werden den Mittelstand in Richtung CRM drängen
die Prozess- und Kanalintegration ist vorgezeichnet, denn gerade kleine und mittlere Unternehmen können dem Kostendruck, der Internetrevolution und auch den steigenden Qualitätsanforderungen von Großkunden und Großlieferanten nicht ausweichen. CRM gibt den mittelständischen Unternehmen eine gute Chance, sich für die weiter zunehmende Wettbewerbsschärfe vertrieblich aufzurüsten. Die Mitarbeiter im Mittelstand erhalten Werkzeuge, mit denen sie ihren Ballast an Alltagsarbeit schneller, gezielter und kostengünstiger erledigen können. Und CRM drängt uns alle in die Richtung des denkenden, rechnenden, kurz intelligenten Kundenmanagement.

10. Der Markterfolg einer mittelständischen Unternehmensführung wird zunehmend in intelligenten Prozessen liegen
Wichtig ist es nun für den Mittelstand, sich aktiv mit den modernen Strömungen der Marktsteuerung - hier sei das Internet ausdrücklich erwähnt - auseinander zu setzen. Nimmt der Mittelständler seine CRM-Werkzeugmacher-Verantwortung nicht wahr, so wird er entweder aus dem Marktspiel ausscheiden oder von standardisierten Softwareprozessen in enge Korsetts gepresst. Denn nur wer selbst aktiv und positiv denkend im Wirtschaftsstrom schwimmt, behält den Kopf über Wasser und hat die Nase vorn, wenn uns schon in wenigen Jahren die branchenübergreifenden, internetgestützten Supply Chain Management Konzeptionen zum großen Rapport fordern. Wer dann nicht auf den Säulen von CRM ruht, wird von logistisch-controllingmäßig angetriebenen Dampfhämmern gnadenlos in eine Form gestampft. Und das kann das Ende des oft so rührend technik-, aber auch kundenverliebten Mittelstands bedeuten. Und auch der Mittelständler, dessen Herz bereits für den Vertrieb schlägt und der meint, ich brauche CRM doch nicht - ich arbeite doch schon wie Tante Emma - wird vergehen. So wie Tante Emma. Denn CRM ist mehr als Tante Emma. Tante Emma hatte ihre Prozesse nicht im Griff. Sie hat die Balance zwischen Kunden- und Kostenorientierung nicht gemeistert.

11. CRM-Anbieter müssen Kundenorientierung lernen
Softwareanbieter müssen in Zukunft den Dialog mit ihren Zielgruppen forcieren, um mittel- und kurzfristige Ziele sowie den akuten Handlungsbedarf zu erfassen. Damit erfahren sie auch das Marktpotenzial aus erster Hand und können so Planungsfehler besser vermeiden. Strategische Partnerschaften zwischen Softwareanbietern, Vertriebs- und Implementierungspartnern werden weiter an Bedeutung gewinnen.

12. Branchenfokus siegt
CRM-Anbieter mit starker Branchenausrichtung und Spezialisierung ihrer Software und ihrer Mitarbeiter verschaffen sich einen klaren Wettbewerbsvorsprung. Für viele Unternehmen liegen die Kernkompetenzen in vertrieblichen Prozessen (z. B. Preis- und Angebotsstrategien, Termin- und Besuchsplanung im Außendienst). Diese Individualität muss vom System flexibel abgebildet werden. Bereits auf die Branche vorkonfigurierte Speziallösungen decken bereits 80 Prozent der Anforderungen ab, sind dementsprechend schneller einzuführen und in den Folgekosten deutlich günstiger.

 



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