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Strategische Handlungsanweisungen für das Management

Ausgehend von den Befragungen hat der CRM-Expertenrat folgende 10 strategische Handlungsanleitungen für das Management abgeleitet.

1. Unternehmen sollten grundsätzlich erst dann CRM-Projekte in Angriff nehmen, wenn das Vorhaben auf Top-Management-Ebene einen "Paten" findet, der sich für die Lösung ressortübergreifender Fragen und ebenso für die bereichsübergreifende Kommunikation einsetzt. CRM sollte zum Gesamt-Unternehmensthema erklärt werden. Alle Bereiche bzw. Abteilungen mit direkter oder indirekter Kundenberührung sollten vor dem Start eines Projektes an einen Tisch kommen und ihre Vorstellungen einbringen dürfen. Im Zusammenhang mit dem Start eines CRM-Projektes sollte eine hoffentlich bestehende Unternehmens-/ Markt-/Kundenstrategie bestätigt oder revidiert werden. Viel Energie kommt auf, wenn CRM als Werkzeug zur Umsetzung einer neuen Marktstrategie von allen Unternehmensbereichen geschätzt wird.

2. Unternehmen sollten die zusätzlichen Potenziale durch Steigern der Kundentreue mittels Generieren von WIN-WIN nicht unterschätzen. ROI-Potenziale sollten systematisch untersucht und gezielt ausgeschöpft werden.

3. CRM sollte intern als Kundenthema und nicht als IT-Thema kommuniziert werden. Deshalb sollte die Gesamtleitung / Koordination eines CRM-Projektes in der Hand der operativen Bereiche (z.B. Vertriebsleiter mit seinem Stab) oder einer speziellen Gruppe Vertriebssteuerung (wie bei der Deutschen Leasing AG oder Vaillant) liegen; keinesfalls aber bei der IT-Abteilung. Ein CRM-System löst keine Teamprobleme. Teamprobleme oder Abteilungsspannungen sollten vor Einführung des Systems gelöst werden - empfehlenswerterweise mit Hilfe von Trainern (Coaching). In jedem Fall sollten die CRM-Projektteams große Gestaltungsfreiheiten erhalten und sich jederzeit an einen "Paten" auf Vorstandsebene wenden dürfen. Das CRM-Projekt sollte einen "prickelnden" Namen (Codewort) erhalten (bei der Deutschen Leasing AG z.B.: EAGLE). Über Fortschritte, aber auch über die Herausforderungen des Projektes sollte in der Kunden-/Mitarbeiter-/Vertriebspartnerzeitung ausgiebig berichtet werden. Ein CRM-Projekt braucht ein gutes internes Marketing. Bei der internen Schulung für das neue System darf nicht gespart werden. Wer sich (noch) nicht mit CRM-Screens und Funktionalitäten auskennt und in einer Kundenhistorie nicht per Knopfdruck suchen kann - das ist keine Schande. Wer aber sagt, "ich bin zu alt" (bei manchen beginnt das ab 40) oder "das ist nichts mehr für mich", der sollte seine berufliche Situation überdenken. Zu einer guten CRM-Kultur, die letztlich dem Kunden nutzt und die den Markterfolg erhöhen soll, gehört positives Denken.

4. Integrierte Kundenkontakt- und Verkaufskanäle erzeugen in aller Regel einen deutlichen Zusatznutzen für den Kunden (siehe auch WIN-WIN). Diesen sollten Unternehmen gezielt an ihre Kunden kommunizieren und so die Kundentreue steigern.

5. Die Einführung eines CRM-Systems bietet eine große Chance, alle kunden-bezogenen Prozesse in zweierlei Hinsicht zu überdenken: 1. Was können wir tun, um hinsichtlich unserer Kundenorientierung besser zu werden als die Wettbe-werber. 2. Wie können wir unsere Effizienz steigern (Kosten senken, schneller werden, Arbeitsqualität steigern)? Deshalb dürfen die betriebsinternen Abläufe bei einer CRM-Einführung nicht "eingefroren" werden. Sie gehören auf einen ganz kritischen Prüfstand. Wo sind die sichtbaren und unsichtbaren Berührungspunkte mit den Kunden (Customer Touchpoints), an denen sich die Fragen von Kundenzufriedenheit und Kundenbindung entscheiden? Welche Abteilungen sollten an diesen Touchpoints in Zukunft mit Hilfe welcher Information (abrufbare Daten aus dem CRM-System) abgestimmter (integrierter) zusammen-arbeiten? Informieren Sie sich über die Möglichkeiten und Grenzen von Work-flow-Systemen. Sie helfen mit, Abteilungsgrenzen zu überwinden. Meta-Work-flows bewegen sich dabei problemlos zwischen den unterschiedlichen IT-Sys-temen. Verbinden Sie letztlich alle Kundenberührungspunkte zu durchgängigen, allen Mitarbeitern bekannten Arbeitsabläufen. Beherzigen Sie dabei das Motto: So viel Standardisierung wie nötig (Kostenorientierung), und so viel Individuali-sierung wie möglich (Kundenorientierung).

6. Unternehmen sollten ihre Initiativen, integrierte Kundendaten zu schaffen, mit höchster Priorität im Unternehmen so schnell wie möglich erfolgreich zu Ende bringen. Das ist das CRM-Pflichtprogramm, ohne das es keine Kür geben wird.

7. Während es viele Unternehmen geschafft haben, technische Grundlagen zur erfolgreichen Umsetzung von CRM-Strategien zu schaffen, ist es bisher nur wenigen Unternehmen gelungen, die Mitarbeiter von der Notwendigkeit und Vorteilhaftigkeit dieses Ansatzes zu überzeugen. Bereits bei der Erarbeitung der CRM-Strategie sind Meinungsführer und Fachverantwortliche sämtlicher zentralen Unternehmensbereiche in die Entscheidungsfindung zu integrieren, um die interne Umsetzung einer kundenorientierten Organisation durch alle Funktionsbereiche sicherzustellen. Zudem ist dafür zu sorgen, dass entsprechende organisatorische Grundlagen geschaffen werden: So sind Aufgaben eindeutig festzulegen, entsprechende Verantwortungsbereiche zu definieren und Kompetenzen zu verteilen.

8. Branchenexperten erwarten zwar eine deutliche Verbesserung der Aussagekraft von Kunden-Controlling-Ansätzen. Dies erfordert aber nachhaltige Investitionen in Personal- und Controlling-Systeme. Insbesondere sollten Unternehmen darauf achten, dass keine weiteren Datenfriedhöfe oder Erbsenzähler-Funktionen etabliert werden. Vielmehr sind interne Kundenbilanzen, Studien zur Kundenzu- und -abwanderung sowie langfristige Analysen der erwarteten Beiträge von Kunden zur Unternehmenswertsteigerung zu etablieren. Es erscheint unumgänglich, dass geeignete Fachkräfte eingestellt werden, die nicht nur Controllingkenntnisse, sondern auch ein Grundverständnis von Kundenlebenszyklen und des Beziehungsmanagements vorweisen können. Aus unserer Sicht ist des Weiteren zu überlegen, ob Investitionen in ein überlegenes Kunden-Controlling zur Schaffung eines dauerhaften Wettbewerbsvorteils dienen können. Denn ein überlegenes Kunden-Know-how und ein aussagekräftiges Customer Asset Management haben sich in anderen Studien als ein zentraler Erfolgsfaktor erwiesen.

9. Die effektive Integration von Kundenwissen in geschlossene Managementsysteme ist für die nahe Zukunft als Pflichtbestandteil wirksamer CRM-Strategien anzusehen. Eine überlegene Kenntnis von Kundenertragswerten und die Übersetzung dieses Wissens in eine wertorientierte Differenzierung der Kommunikation mit Einzelkunden bietet eine nachhaltige Chance, sich vom Wettbewerb abzuheben.

10. Durch Business Performance Management und Business Intelligence wird der CRM-Erfolg messbar. Unternehmen sollten daher prüfen, inwieweit man BPM- Initiativen noch stärker priorisieren kann, um die CRM-Prozesse und ihre Performance optimal zu steuern und zu kontrollieren.



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